Herr Sorrentino, Sie haben die RAS Service Group gegründet. Was hat Sie damals inspiriert, das Unternehmen ins Leben zu rufen?

Eigentlich habe ich schon immer gespürt, dass ein Unternehmer in mir steckt, aber der Schritt aus der Hotellerie fiel mir schwer. Mein ursprüngliches Ziel war es, ein eigenes Hotel zu führen. Doch so wirklich klar war mir nie, wohin die Reise gehen sollte.

Als ich dann auf das Thema Concierge-Service für Privatpersonen stieß, war ich sofort fasziniert. Daraus entwickelte sich schrittweise eine neue Idee: ein Concierge-Service für exklusive Wohn- und Büroimmobilien. Der Wunsch nach Selbstständigkeit war also immer da, aber die konkrete Geschäftsidee entstand eher zufällig.

Ein Freund, der in einem Wohngebäude am Potsdamer Platz mit Concierge-Service lebt, sagte eines Tages zu mir: “Eigentlich ein tolles Konzept – leider fehlt es noch an der nötigen Professionalität.” Das war der Auslöser. Ich entwickelte RAS weiter – vom klassischen Concierge für Privatkunden hin zu einem professionellen Service für hochwertige Immobilien.

In den ersten Jahren habe ich beides parallel betrieben – wir hatten rund 80 Privatkunden, die ich über fünf bis sechs Jahre weiter betreut habe. Doch irgendwann war klar: Ich möchte am Unternehmen arbeiten, nicht nur im Unternehmen. Um RAS weiterzuentwickeln, war der Fokus auf Immobilien der richtige Schritt. Und im Rückblick: meine beste Entscheidung.

Welche Vision hatten Sie für die RAS Service Group, als Sie das Unternehmen ins Leben gerufen haben, und wie hat sich diese im Laufe der Jahre entwickelt?

Meine Vision hatte von Anfang an zwei Ebenen: die Mitarbeitervision – und meine eigene Vision vom gesamten Unternehmen. Ich wollte ein Arbeitgeber sein, der Menschen mit echtem Servicebewusstsein beschäftigt. Mir ging es darum, Menschen mit Servicekompetenz zu beschäftigen, die auf der anderen Seite Freude daran haben, Kunden glücklich zu machen.

Und die Endversion dieser Vision ist tatsächlich eingetreten – nach zehn Jahren RAS zu verkaufen – genau wie in meinem ursprünglichen Strategiepapier geplant. Nicht der finanzielle Gewinn stand im Vordergrund, sondern der Aufbau einer stabilen, menschlich geprägten Dienstleistung.

Meine Frau und ich lebten in den ersten acht Monaten ausschließlich von Erspartem. Löhne, Sozialabgaben, Krankenversicherungen – alles ging vor. Unsere Vision war klar: Menschen für Menschen. Zufriedene Mitarbeitende, die wiederum unsere Kundinnen und Kunden glücklich machen.

Ein Beispiel: In der Hotellerie kommt ein Stammgast vielleicht fünfmal im Jahr. In einem Wohnobjekt begegnet man den gleichen Personen fünfmal am Tag. Das verlangt ein völlig anderes Verständnis für den Servicegedanken. Unsere Mitarbeitenden bewegen sich im privaten Umfeld der Bewohner. Das ist etwas ganz anderes als ein Hotelzimmer.

Vergleichen lassen sich die beiden Konzepte letztlich nur über den Begriff „Concierge“ – und über den Servicegedanken, den jeder Concierge in sich tragen muss.

Wie sieht Ihre aktuelle Rolle innerhalb der RAS Service Group aus?

Ab Mai stehe ich Thomas Munko für alle Fragen zur Verfügung. Meine Rolle umfasst die Unterstützung im Vertrieb, die Betreuung von 16 Bestandskunden – darunter z. B. die Allianz – sowie die Neukundenakquise

Zusätzlich arbeite ich mit Dirk Stenger, einem der beiden Geschäftsführer der DPF Group, an dem neuen Tertianum Standort in Frankfurt am Main. Dort betreue ich unter anderem den Bereich Golf und unterstütze beim Thema Kunst. Auch mit Felix von Braun, dem Gesellschafter und Geschäftsführer der DPF Group, bespreche ich künftige Strategien und Produktideen. Geplant sind etwa 25 Wochenstunden – mal sehen, wie viele es wirklich werden (lacht).

Welche Werte und Prinzipien waren Ihnen bei der Gründung des Unternehmens besonders wichtig, und wie prägen diese die RAS Service Group heute?

Mir war wichtig, eine familiäre Umgebung zu schaffen, in der sich Mitarbeitende wohl und wertgeschätzt fühlen. Das ist uns bis zu einer gewissen Unternehmensgröße auch gelungen. Doch ab einem bestimmten Punkt wird es schwieriger: Jeder Standort hat seine eigene Leitung, und man muss den Teamleitern auch die Freiheit geben, ihren Standort auf ihre eigene Art zu führen. Ein starres Konzept würde nicht funktionieren.

Was aber geblieben ist: der Anspruch, Mitarbeitende zu gewinnen, die zufrieden sind – und damit auch unsere Kundschaft glücklich machen. Das ist uns nicht immer in jedem Moment gelungen, aber ich glaube, über die meiste Zeit hinweg haben wir genau das erreicht.

Was war eine der größten Herausforderungen, die Sie als Gründer erlebt haben, und wie haben Sie diese gemeistert?

Ganz klar: neue Standorte aufzubauen. Das ist immer auch eine wirtschaftliche Entscheidung. Ich habe bis zum Verkauf nie privat Gewinn aus dem Unternehmen entnommen. Alles wurde reinvestiert – in Menschen, Standorte, Struktur.

Der Standort Frankfurt war dafür ein gutes Beispiel. Am 2. Januar 2016 starteten wir dort – die ersten zwei Jahre ein reines Verlustgeschäft. Heute ist es einer unserer wichtigsten Standorte.

Auch Hamburg war hart: Die hanseatische Zurückhaltung war spürbar, der Vertrauensaufbau dauerte über zwei Jahre. In dieser Zeit war ich fast jeden Monat vor Ort, habe unzählige Gespräche geführt – über das Konzept „Concierge im Wohnobjekt“, über Kosten, über Vor- und Nachteile. Es ging stets darum, Verständnis und Vertrauen zu schaffen – und das hat sich letztendlich ausgezahlt: Heute betreuen wir dort ein Dutzend Objekte – ein Ergebnis von Geduld, Ausdauer und dem festen Glauben an unsere Idee.

Was bedeutet für Sie langfristiger Erfolg, und wie messen Sie diesen im Kontext der RAS Service Group?

Langfristiger Erfolg bedeutet für mich: wirtschaftliche Stabilität, getragen von gesunden Strukturen. Wer 80 Mitarbeitende hat, braucht mehr als eine Person im Personalbüro. Wachstum heißt auch: in Organisation investieren.

Ich habe nie in Luxus investiert, sondern immer ins Unternehmen. Jeder Euro, den wir erwirtschaftet haben, wurde zur Stärkung der Basis eingesetzt. Ein stabiles Fundament ist die Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg.

Wie sehen Sie die Entwicklung der Branche in den kommenden Jahren, und welche Rolle könnte die RAS Service Group in diesem Prozess spielen?

RAS ist heute Marktführer im Bereich Concierge- und Empfangsdienstleistungen. Viele Wettbewerber verlieren zunehmend Objekte, und genau diese übernehmen wir. Das zeigt: Unsere Strategie funktioniert.

Außerdem sehe ich großes Potenzial im Empfangs-Outsourcing für Büroimmobilien. Die Anforderungen sind individueller, die IT-Strukturen komplexer, das Personal muss besser geschult sein. Wir entwickeln hier neue Konzepte, die über den klassischen Empfang hinausgehen: Community Management, interne Kommunikation, Eventplanung.

Ein Beispiel ist das Central One in Berlin. Dort arbeitet eine Kollegin, die nicht nur am Empfang sitzt, sondern das Umfeld aktiv gestaltet. Das ist die Richtung, in die wir gehen wollen: Empfangsservice, der mehr kann. Empfangsservice, der verbindet.

Abschließend: Wenn Sie einen Rat an zukünftige Gründer oder Unternehmer hätten, was wäre der wichtigste Tipp, den Sie weitergeben würden?

Ich bin überzeugt: Ohne Leidenschaft passiert gar nichts. Sie ist die Grundlage für alles, was man aufbauen will. Rückblickend habe ich in den ersten fünf Jahren sehr viel im Unternehmen gearbeitet – und das war vermutlich mein größter Fehler. Hätte ich mich früher darauf konzentriert, am Unternehmen zu arbeiten, dann wäre RAS heute wahrscheinlich noch größer.

Gerade in der Dienstleistungsbranche ist das entscheidend: Man muss sich frühzeitig aus dem operativen Tagesgeschäft herausziehen und sich auf die strategische Entwicklung konzentrieren. Dann kommt der Erfolg nicht nur nachhaltiger – sondern auch schneller.

Vielen Dank, Raffaele!